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1. 实现研发核心业务高效运作，需要构建什么样的质量组织体系
2. 如何构建结构化的产品开发流程体系与量化指标评价体系
3. 产品研发质量策略和质量计划的核心内容、责任划分和制定方法
4. 如何提升产品开发过程中的技术评审（产品级+模块级）的效率和落实责任
5. 没有量化就没有管理，研发管理的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6. 研发质量管理人员的定位、工作职责、需要掌握的技能方法、职业发展方向
7. 如何在设计中构建质量，实现质量与业务的有效融合，争取一次把事情做正确
上海9月23-24日
深圳9月26-27日
标准价格Standard Price
3980RMB/person，同时参加2人及以上享3300RMB/person
定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；
不包含晚餐和住宿
目前科技企业针对研发质量主要存在如下问题与挑战：
1、质量就是质量部的责任
2、业务流程不系统，无法落地执行
3、节点质量管控流于形式
4、没有质量目标，缺少行动指南
5、质量意识淡薄、质量文化缺失
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器。研发质量体系的打造不能头痛医头、脚痛医脚，需要从文化、流程、制度、活动、工具、方法、组织职责、员工能力等协同用力，方能有效。本课程一方面继承传统质量管理的核心理念，同时结合研发科研企业针对产品研发质量管理的最佳实践，从流程、量化管理、质量组织、质量策划、质量控制、质量保证、质量体系优化、7个方面，全面阐述研发质量管理的核心要素，结合公司实际研发质量存在的问题，给出切实可行的改进建议。
2. 如何构建结构化的产品开发流程体系与量化指标评价体系
3. 产品研发质量策略和质量计划的核心内容、责任划分和制定方法
4. 如何提升产品开发过程中的技术评审（产品级+模块级）的效率和落实责任
5. 没有量化就没有管理，研发管理的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6. 研发质量管理人员的定位、工作职责、需要掌握的技能方法、职业发展方向
7. 如何在设计中构建质量，实现质量与业务的有效融合，争取一次把事情做正确
公开课计划Upcoming Sessions
北京9月19-20日上海9月23-24日
深圳9月26-27日
标准价格Standard Price
3980RMB/person，同时参加2人及以上享3300RMB/person定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；
不包含晚餐和住宿
授课语言Language
中文Chinese课程简介Briefing
未来世界是质量的世界，饱和经济时代的特征就是走向高质量，要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证，质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中，如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。端到端的质量管理体系的构建是一个持续改进的过程，从流程管理，到标准量化，到质量文化和零缺陷管理，到以客户体验为导向的闭环；同时还需要持续强化IT信息化在质量管理中的重要性，公司没有IT支持的时候，就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。目前科技企业针对研发质量主要存在如下问题与挑战：
1、质量就是质量部的责任
2、业务流程不系统，无法落地执行
3、节点质量管控流于形式
4、没有质量目标，缺少行动指南
5、质量意识淡薄、质量文化缺失
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器。研发质量体系的打造不能头痛医头、脚痛医脚，需要从文化、流程、制度、活动、工具、方法、组织职责、员工能力等协同用力，方能有效。本课程一方面继承传统质量管理的核心理念，同时结合研发科研企业针对产品研发质量管理的最佳实践，从流程、量化管理、质量组织、质量策划、质量控制、质量保证、质量体系优化、7个方面，全面阐述研发质量管理的核心要素，结合公司实际研发质量存在的问题，给出切实可行的改进建议。
培训对象Who Should Attend
研发总经理/副总、技术总监、流程优化部经理、质量部经理、QA经理、PMO主任等
课程大纲Agenda
一、研发质量管理概述 - 了解业界质量管理发展历程，构筑研发质量知识框架
1. 研发质量管理体系的六个根基：1.1研发流程与指标体系
1.2研发质量的组织保障
1.3研发质量执行体系
1.4研发质量策划（质量计划、质量目标）
1.5研发质量控制（评审、测试）
1.6根基之载体：文件体系、IT体系
2. 研发质量管理在研发价值链中的位置
2.1研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2.2研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3. 研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4. 业界常用研发管理模式介绍
4.1IPD（IBM、华为）
4.2CMM/CMMI（SEI）
4.3两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5. 研发质量管理体系
6. 实战演练与问题讨论
二、六根基之一：研发流程与指标体系
1. 研发流程体系定义方法论：Designflow2. 研发流程管理体系：
2.1公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2.2产品开发流程概览
2.3产品开发阶段流程
2.4产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
2.5活动定义与角色说明
2.6模板、指导书、样例、检查表
2.7过程质量指标、交付件质量指标
2.8实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
2.9使能流程体系
3. 度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
4. 质量指标的定义
4.1质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
4.2实例讲解：某案例公司级质量指标定义
4.3实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4.4实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
5. 实战演练与问题讨论
三、六根基之二：研发质量的组织保障
1. 如何设置研发质量管理组织1.1研发质量管理组织设计中存在的误区
1.2公司级的质量管理组织如何定位
1.3产品级的质量管理组织如何定位
1.4质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
1.5质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2. 质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3. 什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.1员工不愿意作QA怎么办？
3.2有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4. 实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5. 如何培养QA人员?
6. 实战演练与问题讨论
四、六根基之三：研发质量策划
1. 产品质量策略与产品质量计划的关系1.1实例讲解：某案例公司产品质量策略
1.2实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
2. 产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
3. 质量目标定义方法
3.1目标、上限、下限
3.2公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
4. 产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
5. 产品质量计划与PHB的关系
6. 实战演练与问题讨论
五、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1. 企业在评审操作中常见的问题（评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……）2. 业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
2.1三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3. 技术评审（TR）
3.1技术评审的目的
3.2技术评审的责任划分
3.3明确技术评审的结论
3.4技术评审流程
3.5技术评审报告
3.6技术评审遗漏问题的责任界定
4. 实例讲解：某科技公司技术评审体系介绍
5. 实例讲解：某汽车制造企业技术评审体系介绍
6. 实例讲解：TR的载体：TR IT化
7. 实战演练与问题讨论
六、六根基之五：研发质量保证
1. 研发质量保证（QA）的理念1.1 QA的独立性
1.2 QA与QC的区别
1.3 QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
1.4 DFX设计
2. QA七大主要活动
3. 实战演练与问题讨论
七、六根基之六：研发质量改进
1. 企业在质量改进中常见的问题（缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……）2. 质量体系优化方法论：
2.1如何处理变革中的人的问题？
2.2如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
2.3质量管理体系优化的实施流程
2.4如何评价研发质量管理体系的成熟度
课程讲师About the Speaker
董奎（Don）
INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
研发管理咨询资深顾问
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力。
服务过的客户包括：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成……
研发管理咨询资深顾问
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力。
服务过的客户包括：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成……
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